Der Versicherungsvertrieb im Umbruch: Vom Versicherungsverkäufer zum
Kundenberater / Quo Vadis deutsche Versicherungslandschaft? (Teil 3)
München / Zürich (ots) - Der Versicherungsvertrieb im Umbruch: Vom
Versicherungsverkäufer zum Kundenberater
- Der Versicherungsvertrieb steht vor einem Paradigmenwechsel
- Notwendige Vertriebsstrategien erfordern Struktur- und
Kulturwandel
- Die Zukunft gehört dem langfristigen und ertragsorientierten
Geschäft
Die Versicherer müssen sich auf einen dauerhaft gesättigten Markt
einstellen. Das bisherige Neugeschäftsdenken weicht einem
ertragsorientierten Blickwinkel. Das trifft insbesondere den auf
Umsatzwachstum angelegten Versicherungsvertrieb, der effizienter,
kundenorientierter und qualifizierter arbeiten muss. Intelligente
Bestandspflege kann die Neugeschäftsschwäche teilweise ausgleichen,
ebenso ein effizienterer Vertrieb die sinkenden Provisionen.
In Deutschland sind rund eine Viertelmillion
Versicherungsvermittler registriert, darunter die an eine
Gesellschaft gebundenen Versicherungsvertreter bzw. Vertretungen als
so genannte Ausschließlichkeitsorganisationen, sowie Makler und
Finanzberater, die an mehrere Anbieter vermitteln. Diese vielfältige
Vertriebslandschaft entstand in einem über Jahrzehnte stetig
wachsenden Markt. Doch nun stagniert das Geschäft, der
Versicherungsmarkt ist weitgehend gesättigt. 'Die schwierige
Marktsituation insbesondere bei provisionsstarken Lebens- und
Krankenversicherungen, in Kombination mit der Deckelung von
Provisionen, führt dazu, dass in Deutschland strukturelle
Überkapazitäten im Vertrieb entstehen', sagt Dr. Henrik Naujoks,
Leiter der Finanzdienstleistungs-Praxisgruppe in Europa bei Bain &
Company.
Für die Versicherer wird es schwer, ihre großen
Vertriebsorganisationen mit ausreichenden Provisionserträgen zu
versorgen. Sie kämpfen mit nachlassendem Neugeschäft, sinkenden
Prämieneinnahmen und steigenden Kapitalanforderungen. Der harte
Verdrängungswettbewerb und das widrige Marktumfeld haben die
Ertragskraft vieler Versicherer reduziert. Um sie wiederherzustellen
müssen auch die Vertriebskosten sinken, ohne gleichzeitig die
Vertriebsorganisationen nachhaltig zu zerstören.
Fokus auf langfristiges Bestandsgeschäft
Um den Mangel an profitablem Neugeschäft auszugleichen, werden die
meisten Versicherer in den nächsten Jahren stärker auf langfristiges
Geschäft mit bestehenden Kunden setzen müssen. Bei einer solchen
Vertriebsstrategie geht es nicht mehr in erster Linie darum,
möglichst viel Neugeschäft zu zeichnen. Stattdessen soll der Vertrieb
ertragreiches und qualitatives Geschäft identifizieren, halten und
systematisch erweitern. Im Vordergrund einer solchen Vertriebsarbeit
stehen die Bindung und Betreuung der Bestandskunden.
'Im Versicherungsvertrieb ist das ein Paradigmenwechsel, wenn
nicht sogar eine Revolution', sagt Versicherungsexperte Naujoks.
'Ertragsorientierte Bestandsarbeit erfordert ein viel langfristigeres
Denken, ein gutes Kundenverständnis, eine hochqualifizierte Beratung,
intelligente Bestandsprodukte und nicht zuletzt auch neue
Vergütungsstrukturen.'
Kulturwandel im Vertrieb und Effizienzsteigerung
Damit ein Bestandsbetreuungs-Konzept Erfolg hat, muss der Vertrieb
seine Kunden besser kennenlernen und sie so beraten, dass sie
langfristig gebunden werden können. Das bedeutet einen großen Wandel
in der Kultur der Vertriebe. Darüber hinaus muss jeder Vermittler bei
weniger Neugeschäft und sinkender Provisionshöhe effizienter
arbeiten. Nur so kann er seine Gesamtvergütung auf einem akzeptablen
Niveau halten.
Versicherer müssen deshalb die Professionalisierung und
Standardisierung des Verkaufsprozesses vorantreiben. Themen wie
ganzheitlichere Beratung und echte Bestandskundenbetreuung dürfen für
Agenturen künftig nicht nur Schlagworte bleiben sondern müssen in den
Fokus des Handelns gerückt werden. Größere Agentureinheiten wie
Unternehmeragenturen können dabei ein Vehikel sein um diese Ziele
schneller und besser zu erreichen, müssen aber - mit Blick auf Ihre
Kosten - auch deutlich effizienter betreut werden. 'Eine
Unternehmeragentur lohnt sich für einen Versicherer nur dann, wenn
sie auch mit echtem Unternehmeranspruch geführt wird, also sichtbare
Produktivitätssteigerungen der Berater und eine deutliche Senkung der
Betreuungskosten ermöglicht', sagt Dr. Christian Kinder, Partner und
Versicherungsexperte bei Bain & Company.
Profitables Geschäft belohnen
Eine wichtige Komponente im Erneuerungsprozess der
Versicherungsvertriebe bleiben die Provisionssysteme. In der
Vergangenheit waren sie beinahe ausschließlich auf
Neugeschäfts-Umsätze ausgelegt, ohne die Ertragskraft der
vermittelten Verträge zu berücksichtigen. Dieses System offenbarte
fundamentale Schwächen: Oftmals sind gerade die größten Agenturen
strukturell unprofitabel, da Provisionen und sonstige Vertriebskosten
die Erträge übersteigen oder überproportional hohe Schadenquoten das
Geschäft belasten.
'Künftige Incentive- und Provisionsstrukturen müssen einerseits
eine qualitativ hochwertige Kundenberatung honorieren, andererseits
gezielt 'gute Risiken' und profitables Geschäft belohnen', sagt
Versicherungsexperte Kinder. 'Dabei können Qualitätsfaktoren wie
geringes Bestandsstorno, Bestandsausschöpfung oder
beraterindividuelle Schadenquoten sowohl über die Incentivierung als
auch über das Karrieresystem honoriert werden.' Auch die
Rabattkompetenz des einzelnen Außendienstmitarbeiters im immer härter
umkämpften Neugeschäftsmarkt kann über solche Qualitätskriterien
entsprechend beurteilt werden.
Vom Verkauf zur Beratung
Die Weiterentwicklung des Versicherungsvertriebs muss vom
Versicherer strategisch initiiert und operativ geführt werden. 'Die
produktseitige Ausstattung der Vertriebe spielt eine wesentliche
Rolle. Bei den Lebensversicherungen bedeutet dies nicht nur ein
Weiterdenken bestehender Produkt- und Garantiekonzepte sondern es
müssen darüber hinaus grundsätzliche Fragestellungen beantwortet
werden, wie etwa welche Produkte in welchem Umfang über welche Kanäle
abgesetzt werden sollen', sagt Assekuranz-Experte Kinder. Auch für
Kompositversicherungen gilt es strategisch festzulegen, welche
Absatzziele in den einzelnen Sparten (z.B. KFZ- oder
Gebäudeversicherung) in den jeweiligen Vertriebskanälen überhaupt
erreicht werden sollen und wie und in welchem Umfang vor diesem
Hintergrund ein ganzheitlicher beratender Anspruch an die Vertriebe
gestellt werden kann.
Bain & Company
Strategische Beratung, operative Umsetzung, messbare Ergebnisse:
Mit diesem unternehmerischen Ansatz ist Bain & Company eine der Top 3
weltweit führenden Managementberatungen. Gemeinsam mit seinen Kunden
arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erreichen und
damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der
ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft der Kunden und
Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu
erschließen. Seit Gründung 1973 lässt sich Bain dabei an den
Ergebnissen seiner Beratungsarbeit finanziell messen. Bislang waren
Bain-Berater weltweit für über 4.900 große und mittelständische
Unternehmen tätig. Insgesamt unterhält die Beratung 48 Büros in 31
Ländern und beschäftigt 5.400 Mitarbeiter, 600 davon im
deutschsprachigen Raum. www.bain.de, www.bain-company.ch
Originaltext: Bain & Company
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Pressekontakt:
Julia Henry, Bain & Company Germany, Inc., Karlsplatz 1, 80335
München
E-Mail: julia.henry@bain.com, Tel.: +49 (0)89 5123 1428, Mobil: +49
(0)151 5801 1428
Kundenberater / Quo Vadis deutsche Versicherungslandschaft? (Teil 3)
München / Zürich (ots) - Der Versicherungsvertrieb im Umbruch: Vom
Versicherungsverkäufer zum Kundenberater
- Der Versicherungsvertrieb steht vor einem Paradigmenwechsel
- Notwendige Vertriebsstrategien erfordern Struktur- und
Kulturwandel
- Die Zukunft gehört dem langfristigen und ertragsorientierten
Geschäft
Die Versicherer müssen sich auf einen dauerhaft gesättigten Markt
einstellen. Das bisherige Neugeschäftsdenken weicht einem
ertragsorientierten Blickwinkel. Das trifft insbesondere den auf
Umsatzwachstum angelegten Versicherungsvertrieb, der effizienter,
kundenorientierter und qualifizierter arbeiten muss. Intelligente
Bestandspflege kann die Neugeschäftsschwäche teilweise ausgleichen,
ebenso ein effizienterer Vertrieb die sinkenden Provisionen.
In Deutschland sind rund eine Viertelmillion
Versicherungsvermittler registriert, darunter die an eine
Gesellschaft gebundenen Versicherungsvertreter bzw. Vertretungen als
so genannte Ausschließlichkeitsorganisationen, sowie Makler und
Finanzberater, die an mehrere Anbieter vermitteln. Diese vielfältige
Vertriebslandschaft entstand in einem über Jahrzehnte stetig
wachsenden Markt. Doch nun stagniert das Geschäft, der
Versicherungsmarkt ist weitgehend gesättigt. 'Die schwierige
Marktsituation insbesondere bei provisionsstarken Lebens- und
Krankenversicherungen, in Kombination mit der Deckelung von
Provisionen, führt dazu, dass in Deutschland strukturelle
Überkapazitäten im Vertrieb entstehen', sagt Dr. Henrik Naujoks,
Leiter der Finanzdienstleistungs-Praxisgruppe in Europa bei Bain &
Company.
Für die Versicherer wird es schwer, ihre großen
Vertriebsorganisationen mit ausreichenden Provisionserträgen zu
versorgen. Sie kämpfen mit nachlassendem Neugeschäft, sinkenden
Prämieneinnahmen und steigenden Kapitalanforderungen. Der harte
Verdrängungswettbewerb und das widrige Marktumfeld haben die
Ertragskraft vieler Versicherer reduziert. Um sie wiederherzustellen
müssen auch die Vertriebskosten sinken, ohne gleichzeitig die
Vertriebsorganisationen nachhaltig zu zerstören.
Fokus auf langfristiges Bestandsgeschäft
Um den Mangel an profitablem Neugeschäft auszugleichen, werden die
meisten Versicherer in den nächsten Jahren stärker auf langfristiges
Geschäft mit bestehenden Kunden setzen müssen. Bei einer solchen
Vertriebsstrategie geht es nicht mehr in erster Linie darum,
möglichst viel Neugeschäft zu zeichnen. Stattdessen soll der Vertrieb
ertragreiches und qualitatives Geschäft identifizieren, halten und
systematisch erweitern. Im Vordergrund einer solchen Vertriebsarbeit
stehen die Bindung und Betreuung der Bestandskunden.
'Im Versicherungsvertrieb ist das ein Paradigmenwechsel, wenn
nicht sogar eine Revolution', sagt Versicherungsexperte Naujoks.
'Ertragsorientierte Bestandsarbeit erfordert ein viel langfristigeres
Denken, ein gutes Kundenverständnis, eine hochqualifizierte Beratung,
intelligente Bestandsprodukte und nicht zuletzt auch neue
Vergütungsstrukturen.'
Kulturwandel im Vertrieb und Effizienzsteigerung
Damit ein Bestandsbetreuungs-Konzept Erfolg hat, muss der Vertrieb
seine Kunden besser kennenlernen und sie so beraten, dass sie
langfristig gebunden werden können. Das bedeutet einen großen Wandel
in der Kultur der Vertriebe. Darüber hinaus muss jeder Vermittler bei
weniger Neugeschäft und sinkender Provisionshöhe effizienter
arbeiten. Nur so kann er seine Gesamtvergütung auf einem akzeptablen
Niveau halten.
Versicherer müssen deshalb die Professionalisierung und
Standardisierung des Verkaufsprozesses vorantreiben. Themen wie
ganzheitlichere Beratung und echte Bestandskundenbetreuung dürfen für
Agenturen künftig nicht nur Schlagworte bleiben sondern müssen in den
Fokus des Handelns gerückt werden. Größere Agentureinheiten wie
Unternehmeragenturen können dabei ein Vehikel sein um diese Ziele
schneller und besser zu erreichen, müssen aber - mit Blick auf Ihre
Kosten - auch deutlich effizienter betreut werden. 'Eine
Unternehmeragentur lohnt sich für einen Versicherer nur dann, wenn
sie auch mit echtem Unternehmeranspruch geführt wird, also sichtbare
Produktivitätssteigerungen der Berater und eine deutliche Senkung der
Betreuungskosten ermöglicht', sagt Dr. Christian Kinder, Partner und
Versicherungsexperte bei Bain & Company.
Profitables Geschäft belohnen
Eine wichtige Komponente im Erneuerungsprozess der
Versicherungsvertriebe bleiben die Provisionssysteme. In der
Vergangenheit waren sie beinahe ausschließlich auf
Neugeschäfts-Umsätze ausgelegt, ohne die Ertragskraft der
vermittelten Verträge zu berücksichtigen. Dieses System offenbarte
fundamentale Schwächen: Oftmals sind gerade die größten Agenturen
strukturell unprofitabel, da Provisionen und sonstige Vertriebskosten
die Erträge übersteigen oder überproportional hohe Schadenquoten das
Geschäft belasten.
'Künftige Incentive- und Provisionsstrukturen müssen einerseits
eine qualitativ hochwertige Kundenberatung honorieren, andererseits
gezielt 'gute Risiken' und profitables Geschäft belohnen', sagt
Versicherungsexperte Kinder. 'Dabei können Qualitätsfaktoren wie
geringes Bestandsstorno, Bestandsausschöpfung oder
beraterindividuelle Schadenquoten sowohl über die Incentivierung als
auch über das Karrieresystem honoriert werden.' Auch die
Rabattkompetenz des einzelnen Außendienstmitarbeiters im immer härter
umkämpften Neugeschäftsmarkt kann über solche Qualitätskriterien
entsprechend beurteilt werden.
Vom Verkauf zur Beratung
Die Weiterentwicklung des Versicherungsvertriebs muss vom
Versicherer strategisch initiiert und operativ geführt werden. 'Die
produktseitige Ausstattung der Vertriebe spielt eine wesentliche
Rolle. Bei den Lebensversicherungen bedeutet dies nicht nur ein
Weiterdenken bestehender Produkt- und Garantiekonzepte sondern es
müssen darüber hinaus grundsätzliche Fragestellungen beantwortet
werden, wie etwa welche Produkte in welchem Umfang über welche Kanäle
abgesetzt werden sollen', sagt Assekuranz-Experte Kinder. Auch für
Kompositversicherungen gilt es strategisch festzulegen, welche
Absatzziele in den einzelnen Sparten (z.B. KFZ- oder
Gebäudeversicherung) in den jeweiligen Vertriebskanälen überhaupt
erreicht werden sollen und wie und in welchem Umfang vor diesem
Hintergrund ein ganzheitlicher beratender Anspruch an die Vertriebe
gestellt werden kann.
Bain & Company
Strategische Beratung, operative Umsetzung, messbare Ergebnisse:
Mit diesem unternehmerischen Ansatz ist Bain & Company eine der Top 3
weltweit führenden Managementberatungen. Gemeinsam mit seinen Kunden
arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erreichen und
damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der
ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft der Kunden und
Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu
erschließen. Seit Gründung 1973 lässt sich Bain dabei an den
Ergebnissen seiner Beratungsarbeit finanziell messen. Bislang waren
Bain-Berater weltweit für über 4.900 große und mittelständische
Unternehmen tätig. Insgesamt unterhält die Beratung 48 Büros in 31
Ländern und beschäftigt 5.400 Mitarbeiter, 600 davon im
deutschsprachigen Raum. www.bain.de, www.bain-company.ch
Originaltext: Bain & Company
Digitale Pressemappe: http://www.presseportal.de/pm/19104
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Julia Henry, Bain & Company Germany, Inc., Karlsplatz 1, 80335
München
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